Komunikacja w organizacjach Komunikacja w zarządzaniu Public relations Zarządzanie zasobami ludzkimi Komunikacja wewnętrzna

Poziomy działania i role osób odpowiedzialnych za komunikację

Miejsce komunikacji wewnętrznej w strukturze organizacji
W rzeczywistości organizacyjnej pracownicy nigdy nie znajdują się w „informacyjnej próżni”. Nawet w sytuacji, kiedy są niedoinformowani – we własnym zakresie zapełniają ją, snując przypuszczenia, że mają wiedzę o tym, co się dzieje w ich organizacji.

Zasada 1: Planowanie zarządzania komunikacją wewnętrzną

Planowanie zarządzania komunikacją wewnętrzną wymaga umiejscowienia jej w strukturze organizacyjnej. Tą funkcję mogą pełnić różne działy. Najlepszym rozwiązaniem jest podejście zwyczajowe – miejsce komórki komunikacji wewnętrznej powinno wynikać z potrzeb i celów biznesowych firmy.

Poddamy pod ocenę trzy scenariusze zarządzania obszarem komunikacji wewnętrznej przez trzy potencjalnie zainteresowane piony funkcyjne w organizacjach: dział PR, dział HR, dział marketingu.

Centra komunikacji wewnętrznej. Opracowanie własne na podstawie Różycka, M.: Komunikacja i jej miejsce w firmie. ICAN Management Review (dostęp 06.12.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/komunikacja-wewnetrzna-i-jej-miejsce-w-firmie/RS8gZHwX

Rysunek 1: Centra komunikacji wewnętrznej. Opracowanie własne na podstawie Różycka, M.: Komunikacja i jej miejsce w firmie. ICAN Management Review (dostęp 06.12.2020). Dostępne w ICAN Institute: https://www.ican.pl/b/komunikacja-wewnetrzna-i-jej-miejsce-w-firmie/RS8gZHwX

We współczesnej praktyce organizacyjnej wdrażane jest rozwiązanie tworzenia centrów kompetencji komunikacji wewnętrznej, co pozwala na standaryzację procesów i narzędzi oraz wykorzystanie potencjału specjalistów zatrudnionych w takich zespołach [1]. Aktualnie rozwiązaniem stosowanym na wewnętrznym rynku pracy (tzn. w danym przedsiębiorstwie) – jest osobne stanowisko – specjalisty i kierownika ds. komunikacji, objęte procesem wartościowania (metody wartościowania stanowisk dotyczą stanowisk, a nie zajmujących je pracowników).

Uwaga 1: Wartościowanie stanowisk

Proces porównywania stanowisk, oparty jest na grupie podstawowych czynników, którymi posługuje się zespół ds. wartościowania stanowisk, a odnoszących się do ich opisu, m.in.: wiedzy (wykształcenie i doświadczenie); decyzyjności (złożoność informacyjno-decyzyjna i samodzielność wyboru rozwiązań); uciążliwości pracy (wysiłek fizyczny i psychiczny, środowisko i warunki pracy, bezpieczeństwo pracy); złożoności procesu pracy (poziom złożoności i zróżnicowania zadań oraz kierowania lub koordynowania ich realizacją, zakres i charakter współpracy) [2].

Informacja dodatkowa 1: Specjalista ds. komunikacji

W grupie 27 stanowisk kluczowych, specjalista ds. komunikacji lokowany jest w kategorii „specjalista”, a kierownik ds. komunikacji w grupie „kierownik działu” i „kierownik zespołu” [3].

Wniosek 1: Koordynowanie komunikacji wewnętrznej

Koordynacja procesu komunikacji wewnętrznej ma wiele zalet, wymaga jednak dużego wysiłku. Pomaga porządkować kluczowych adresatów i przeznaczone dla nich informacje konieczne w codziennej pracy. Potrzebne są zatem nie tylko wyznaczone osoby lub zespoły (komunikatorzy wewnętrzni), zajmujące się koordynowaniem przepływu informacji (np. do kadry kierowniczej, wydzielonych jednostek lub grup, związków zawodowych), ale również narzędzia wspierające komunikację wewnętrzną.

Wniosek 2: IC Business Partner

Rozwiązaniem, nie dość jeszcze popularnym ale, które może spełniać oczekiwania rozproszonych i zróżnicowanych organizacji, jest IC Business Partner (Internal Communication). Pozwala to dostosować komunikację do potrzeb lokalnych i regionalnych i jest stanowiskiem opartym na wzorze HR Business Partner (bliski współpracownik menedżerów wyższego szczebla, który „krząta się po firmie”, rozwiązuje zgodnie z prawem i etyką „nierozwiązywalne sprawy” o wysokim poziomie kompetencji orientacji w biznesie) [1].

Rola HR w komunikacji – podstawowe zasady przekazywania informacji
Rola HR (działu personalnego) podlega stałym zmianom i „dzierżenie niepodzielnej władzy” w zarządzaniu pracownikami przedsiębiorstwa przestało być jedynie słuszną strategią. Współczesne wymagania wobec działów personalnych to angażowanie jednostek organizacyjnych i ich pracowników na różnych poziomach zarządzania, kierowników liniowych i zarządu do mądrej współpracy wewnątrz firmy, zatem umiejętnego komunikowania się [4].

Zasada 2: HR w procesie komunikacji wewnętrznej

Działy HR przyjmują rolę partnera w organizacji a poprzez kompetentną i merytoryczną politykę kadrową, spójną z kulturą organizacyjną moderują zachowania zatrudnionych pracowników tak, aby zachowywali oni odpowiedni poziom kontaktów z otoczeniem wewnątrz przedsiębiorstwa i zewnętrznym (rynkowym) firmy. Rola przedstawicieli HR "to uczynny, pomocny doradca, dyplomata, negocjator, ale czasami 'policjant' (…)". W codziennej komunikacji słuchamy i jeszcze raz słuchamy! [5]. Do katalogu zadań działów personalnych wpisana jest komunikacja.

Zasada 3: Komunikatorzy wewnętrzni

Na liście priorytetów w komunikacji pomiędzy HR a przedsiębiorstwem jest wsparcie merytoryczne zarządu i kadry kierowniczej (bezpośrednio zarządzających przedsiębiorstwem), konsultowanie i udzielanie odpowiedzi nie na pyt. „co i kiedy należy zrobić?”, lecz „za pomocą jakich środków?” Kadra kierownicza to w ocenie HR najtrudniejszy partner w procesie komunikacji wewnętrznej.

Kolejnym ważnym interesariuszem¹ (podmiotem) w komunikacji wewnętrznej HR z przedsiębiorstwem są reprezentacje pracowników: rady pracowników i związki zawodowe (mają uprawnienia do współdecydowania o układach zbiorowych pracy, regulaminie pracy i wynagrodzenia, pakietach socjalnych, restrukturyzacji zatrudnienia, zwolnieniach grupowych).

Zasady przekazu informacji do związków zawodowych i pracowników. Opracowanie własne na podstawie Binda, A.: Fiszer, H., Kozak, Z., Leśnikowska-Marciniak, M., Marciniak J., Szakiewicz, I.: Meritum HR. Wyd. 3, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 996-998

Rysunek 2: Zasady przekazu informacji do związków zawodowych i pracowników. Opracowanie własne na podstawie Binda, A.: Fiszer, H., Kozak, Z., Leśnikowska-Marciniak, M., Marciniak J., Szakiewicz, I.: Meritum HR. Wyd. 3, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 996-998

Inicjowanie przepływu i wymiany informacji pomiędzy działem personalnym a związkami zawodowymi jest głównie domeną HR a sposób przekazywania może być różnorodnymi kanałami komunikacyjnymi (zob. Wykorzystywane kanały komunikacji wewnętrznej ).

Uwaga 2: Wykorzystywane kanały komunikacji wewnętrznej

tablice informacyjne, Intranet, plakaty, elektroniczne newslettery, regularne wydawnictwa wewnętrzne, broszury okazjonalne, spotkania z kadrą kierowniczą i prezentacje, wizyty prezesa w poszczególnych lokalizacjach, portale społecznościowe, czat, forum dyskusyjne, telewizja firmowa, blog, micro blog (Twitter), filmy video, eventy i imprezy integracyjne [6]

Informacja dodatkowa 2: Raport Global Rights Index

W czerwcu 2020 roku zostało wydane 7 opracowanie raportu dotyczącego praw pracowniczych, który przygotowywany jest przez Międzynarodową Konfederację Związków Zawodowych (International Trade Union Confederation, ITUC). Tegoroczna edycja raportu poświęcona jest naruszeniom ochrony praw pracowniczych, w tym swobodnego przepływu informacji – w sytuacji pandemii koronawirusa. Raport: ITUC (International Trade Union Confederation) Global Rights Index 2020: https://www.ituc-csi.org/ituc-global-rights-index-2020?lang=en

(dostęp: 05.09.2020).

Zadanie 1: Lista kanałów komunikacji wewnętrznej

Treść zadania:

Proszę zastanowić się i sporządzić listę wykorzystywanych kanałów komunikacji w twojej firmie, instytucji lub na uczelni. Które z zamieszczonych na liście sposobów przepływu informacji są najbardziej skuteczne, a które najmniej skuteczne? Jak pandemia koronawirusa zmieniła przepływ informacji w firmach, na uczelniach (proszę przeanalizować konsekwencje zmian, a nie narzędzia do komunikacji.

Przypisy

1. Por. Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Encyklopedia CSR. Interesariusze (ang. stakeholders) – pojęcie zostało wprowadzone przez Stanford Research Institute w 1963 r. i początkowo funkcjonowało tylko w wersji anglojęzycznej, oznaczając zewnętrzne wsparcie, bez którego organizacje nie mogłyby istnieć. Kategorie interesariuszy dzielą się na wewnętrznych (pracownicy, udziałowcy, rady nadzorcze) i zewnętrznych (klienci, dostawcy, konkurencji, media, związki zawodowe, władze państwowe, organizacje pozarządowe).

Bibliografia

1. Różycka, M.: Komunikacja i jej miejsce w firmie, ICAN Management Review, dostęp:10.08.2020
2. Binda, A., Fiszer, H., Kozak, Z., Leśnikowska-Marciniak, M., Marciniak, J., Szakiewicz, I.: Meritum HR. Wyd. 3, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 489-496.
3. Binda, A., Fiszer, H., Kozak, Z., Leśnikowska-Marciniak, M., Marciniak, J., Szakiewicz, I.: Meritum HR. Wyd. 3, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 523.
4. Oleksyn, T.: Zarządzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 181-182.
5. Binda, A., Fiszer, H., Kozak, Z., Leśnikowska-Marciniak, M., Marciniak, J., Szakiewicz, I.: Meritum HR. Wyd. 3, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 995.
6. Binda, A., Fiszer, H., Kozak, Z., Leśnikowska-Marciniak, M., Marciniak, J., Szakiewicz, I.: Meritum HR. Wyd. 3, Wolters Kluwer, Warszawa 2018, s. 1002.

Temat:
Opis:
Typ:

Email:

Komunikacja społeczna